０７年开始，我负责两个项目的组织管理工作，一个生产项目，一个是地理信息项目，０９年又增加了一个是关于自动化数据发布的项目。

　　我的理解是管理就是管和理，其核心是组织者对人性的把握和运用，管是把人圈闭和约束在一起，强调纪律，理是梳理和引导，强调激励，就是如何发挥人的主观能动性。 　　X公司的开发人员与我比较熟，我们公司的业务核心人员也与我相处融洽，相互之间的私人关系不错，这让我对于项目的成功充满了信心。 　　说来也简单，按照流程认真落实做好每一步，环节细分到位。 　　需求是第一位的，需求分析时，先通知具体参与者填写调查表，我与填写者一一沟通，了解他们的实际需求，有些他们认为可能对于系统太麻烦而没有提，我根据平台的性质和功能要他们写上，有些不当的需求要排除，再就调查表与开发人员们沟通，根据项目经费、时间、他们的实际开发能力来确定需求的合理程度，这个过程有些烦琐，但可以提高例会效率。需求分析就是发散思维和集中思维的不断提炼和反复。 　　我很重视界面的友好，好看、用起来舒服是每个软件开发项目在界面上必须的追求，做好大致的需求界面后让用户和开发人员来认可。 　　例会时主要讨论业务之间的联系和整体界面，也会讨论一些小细节。 　　需求做好了，概要设计和详细设计就比较好写了，这个上会时会很快通过。 　　测试时间遇到的问题通过例会解决，比较罗嗦。 　　做好文档，比如项目变更的确认和签字。 　　每月项目通报。 　　做好验收把关。 　　印象比较深的是业务人员不懂开发，总认为有些功能是他们不该提的，而X公司人员想省功夫，能不做的他们不想费力，我因为两边都熟悉，能比较好的协调好。 　　０７年的项目做得比较顺，完成得很好。 　　我对于后面的项目充满了期待，还想着怎么在例会时增加内容，比如作为开发人员和业务人员你需要认真检查你哪块做得好，做得不好，为什么？讲清楚原因，有没有更好的协调办法？怎样改进等，组织项目人员娱乐活动等。 　　我们是国企，到第二年的时候，项目开展得不那么顺了。 　　首先是每周例会开始缺人，我制定了规则，比如缺一次扣除奖金５０元后来是１００元，没有用，因为项目总体的管理经费太少了，每年才１５０００元，分到每个人就少，还必须要给业务科室长发，加起来１０几个人，人多粥少，发钱是让我很犯愁的一件事，再说一般的参加者是业务的核心，他们本来事情就多，也有其他的奖金，随便一个项目奖金就比这个多，他们不来，我也不好强制，求助于上级领导也不了了之，国企里面关系有些不好处理，难，不能随便得罪人。 　　X公司的人员不上传每周进度报告了，本来我的要求是每周必须有进度报告，还有代码报告，就是通过检查代码来提高开发质量，主要是为了后期维护，因为有段时间我忙于用3DMAX来完成一个生产厂区和厂房机器的建模（比赛项目），要求完成建模后根据实际情况装载入三维浏览器，最后制作视频进行评比，我一个人做用了大概有四个月的时间，那段时间，我少开了不少例会，也没有检查开发人员，结果一过，他们再也没有上传过。 　　另外就是文档少了，要求是业务人员一份，开发人员一份，我一份，可是他们觉得麻烦，敷衍了。 　　０９年项目还是完成了，虽然验收通过了，我自己感到不满意。 　　１０年，我感觉X公司要钱太多了，因为我们公司的系统基本上都是在他们的平台上做的，哪怕一些小改动也要钱，很让人郁闷，地理信息系统也是，每年的费用不少，我看了他们的地理信息系统，主要组件是河南的一家公司开发的，是他们包装了一下加了很多功能，于是１０年开始就把地理信息系统给砍掉了，自己做也没有啥难的，就是熟悉地理信息的一般知识、GeoMedia、建模、建库和发布工具而已，可每年省了不少钱（最少省去维护费10万），自动化数据发布因为自动化工程部的拖沓整整拖了一年，自己也做了许多的杂活，几乎被X公司人员牵着走，很郁闷很无奈。 　　回顾这三年的项目管理，有收获更有失落，自己的很多想法没有得到落实，有国企的因素在里面，但也是自己少了一份坚定和坚持，虽然因此可能会落不到好得罪一些人，可是这样至少可以让自己安心，也会因此少了好些遗憾。